Strategisella työkykyjohtamisella kohti parempaa työarkea

Pohjois-Euroopan johtaviin teollisuuden käyttö- ja kunnossapitoyrityksiin lukeutuvalla Maintpartnerilla strategisen työkykyjohtamisen merkitys tunnetaan hyvin. Työkykyä johdetaan ja tuetaan arjessa käytännönläheisillä toimintamalleilla. Työn tulokset puhuvat puolestaan.

Maintpartnerin henkilöstöjohtaja Reija Mantilalla riittää painavaa asiaa työkyvyn johtamisesta.

”Sillä, miten henkilöstöjohtamista tehdään, on merkitystä”, kertoo Mantila. ”Nimensä mukaisesti strateginen työkykyjohtaminen viittaa vahvasti yrityksen liiketoimintastrategiaan. Strategisella työkykyjohtamisella tuetaan liiketoimintaa ja strategisten tavoitteiden toteutumista.”

Tiukan liiketoiminnallisista sanavalinnoista huolimatta Mantila painottaa, että kaikessa on takana ihmisten tekeminen. Palveluyrityksenä Maintpartnerilla ei ole omaa tuotantoa. Työkykyjohtaminen korostuukin erityisesti toimialoilla, joilla suurimmat investoinnit eivät ole koneita tai rakennuksia vaan henkilöstökuluja.

”Meidän ainoa ja samalla tärkein tuotteemme on meidän ihmiset ja palvelu, jonka he tuottavat asiakkaillemme. Maintpartner on panostanut työkykyjohtamiseen jo kauan huolehtimalla siitä, että työkykyjohtamisesta on vastuussa tehtävään omistautunut henkilö.”

Reija Mantila uskoo, että strategisella työkykyjohtamisella voi saavuttaa paljon.

Johdon sitouttaminen tukee henkilöstöjohtamista

Suomessa runsaat 1 100 henkilöä työllistävän Maintpartnerin HR:n vastuulla on suuri määrä ihmisiä, palkkasummia sekä lakisääteisiä menoeriä. Mutta ovatko vilisevät luvut omaa elämäänsä elävä ilmiö?

”Kaikkia näitä palasia voi johtaa”, huomauttaa Mantila. ”Henkilöstöä ei pidä käsitellä annettuina lukuina, jotka vain hyväksytään sen kummemmin analysoimatta ja suunnittelematta. Henkilöstöä ja siihen liittyviä kuluja tulee johtaa yhtä järjestelmällisesti kuin normaalia liiketoimintaa.”

Strategisessa työkykyjohtamisessa taloudellinen näkökulma korostuu. Mantila kertoo, että juuri se on tärkeä keino, jolla myös jokainen perinteinen liiketoimintajohtaja kiinnostuu henkilöstöön liittyvistä asioista sekä sitoutuu niihin.

”Johdon täytyy kasvaa ajatukseen strategisesta työkykyjohtamisesta”, valaisee Mantila. ”Luvut näyttävät konkreettisesti, että ihmisten työhyvinvointiin on kannattavaa panostaa strategisesti. Olen iloinen, että meillä yksi tärkeimpiä strategisen työkykyjohtamisen tuloksia on se, että johdollamme on hyvä käsitys strategisesta työkykyjohtamisesta.”

Sydän mukana joka päivä

Koska työtä tehdään ihmisten kanssa kasvokkain – välillä herkkienkin asioiden parissa – Mantilan mukaan ei ole suinkaan yhdentekevää, millainen henkilö työkykyjohtamisesta vastaa.

”Pohjimmiltaan tämä on työtä ihmisten parissa. Kun työkykyä johdetaan intohimolla, ei ole häviäjiä. Niin työntekijät kuin firma hyötyvät. Kun Maintpartner päätti lähteä panostamaan työkyvyn johtamiseen, ymmärrettiin nopeasti, että näin isossa firmassa se vaatii aivan oman resurssinsa. Lähiesimiehille täytyy voida tarjota hyvin vahva tuki, kun sitä tarvitaan.”

Käytännössä tuki tarkoittaa esimerkiksi konkreettisesti työntekijöiden luokse menemistä.

”Työntekijöiden työpaikkoja täytyy kunnioittaa. Yksi tapa osoittaa kunnioitusta on mennä paikan päälle auttamaan. Se ei onnistu sähköpostilla ohjeita antaen.”

Työkykyjohtamisesta liikkuu useita käsityksiä. Mantila uskoo vahvasti, että työkyvyn johtaminen on jokapäiväistä arjen tekemistä. Omat rajoitukset on kuitenkin hyvä muistaa omasta innosta ja palosta huolimatta.

”Elämässä tapahtuu traagisia asioita, jotka voivat vaikuttaa työkykyyn. On hyväksyttävä, että kaikkeen ei voi vaikuttaa ja keskityttävä siihen, minkä eteen voi konkreettisesti tehdä hyvää.”

Jos siis kaikista toimenpiteistä huolimatta ainoaksi ratkaisuksi jää työkyvyttömyyseläke, työkyvyn johtamisesta vastuussa oleva voi päättää silloinkin työpäivänsä tuntien, että kaikki mahdolliset toimenpiteet on tehty.

Sidosryhmäyhteistyö ja teknologia luovat tekemiselle raameja

Maintpartnerilla työkykyjohtaminen ei rajoitu vain oman henkilöstön kanssa toimimiseen. Mantilan mukaan on erittäin tärkeää tunnistaa tärkeimmät sidosryhmäkumppanit.

”Yksi osa strategista työkykyjohtamista on johtaa sidosryhmien yhteistoimintaa. Meillä on strateginen työkyvyn ohjausryhmä, jossa tärkeimmät yhteistyökumppanimme ovat mukana. Ohjausryhmän vakiintuneiden kokouskäytäntöjen avulla seuraamme työn vaikuttavuutta erilaisilla mittareilla. Jaamme myös keskenämme tietoa sekä pysymme kartalla erilaisista näkökulmista. Suomessa yritysten toimintaa ohjaavat useat lakisääteiset vaatimukset, mikä vaatii yhteistyökumppaneilta sitoutumista palvelun laatuun ja prosessien kehittämiseen. Sujuvan yhteistyön kannalta onkin hyvin tärkeää poistaa mahdollisimman paljon toimintaa haittaavia tekijöitä.”

Tiiviin yhteistyön lisäksi myös sopivat työkalut helpottavat henkilöstöjohtamistyötä. Maintpartner on osallistunut Elon verkkopalvelun kehittämiseen asiakaspalautteen kautta.

”Palvelu tulee varmasti auttamaan monia yrityksiä pysymään ajan tasalla henkilöstöön liittyvistä asioista”, sanoo Mantila. ”Kun tieto on koottu interaktiiviseen ja osin omien tarpeiden mukaan säädettävään palveluun, ajan tasalla pysyminen ei vaadi erillistä sähköpostittelua tai palavereita. Samalla myös raportoinnin laatu nousee, mikä puolestaan auttaa kertomaan työkykyjohtamisen merkityksestä johdolle.”

Tavoitteet ohjaavat kaikkea työtä – myös työkykyjohtamista

Tällä hetkellä Maintpartnerilla on yhdessä Elon kanssa käynnissä projekti, jossa tutkitaan lähijohtamiseen liittyä asioita henkilöstötuottavuuden kannalta.

”Haluamme saada entistä selkeämmän kuvan siitä, mikä hyvässä esimiestyössä edesauttaa työntekijöidemme työhyvinvointia”, kertoo Mantila. ”Selvitämme, mitä ovat ne konkreettiset arjen asiat, jotka saavat ihmiset sitoutumaan ja mikä heitä motivoi. Nämä asiat näkyvät palveluliiketoiminnassa parempana kannattavuutena.”

Maintpartnerin tavoitteena on tunnistaa projektin aikana, mitä voidaan tehdä sisäisissä prosesseissa paremmin ja miten.

”Katsotaan asioita positiivisen kautta eikä jäädä kiinni sairaus- ja diagnoosiryhmiin. Haluamme selvittää, mitä ovat ne konkreettiset tekijät, jotka auttavat jaksamaan työssä ja mikä on henkilöstöhallinnan rooli tässä kuviossa. Se vie koko porukkaa kohti parempaa.”

Mantila ei epäröi, kun häneltä kysytään vinkkejä strategiseen työkykyjohtamiseen.

”Täytyy olla selkeä tavoite. Henkilöstöjohtajan tulee pohtia, mitä työkykyjohtamisella halutaan saavuttaa. On myös muistettava, ettei mikään järjestelmä tee työkykyjohtamista kenenkään puolesta, vaikka niistä hyötyä onkin. Kun henkilöstön työkykyä seuratessa huomataan poikkeamia, on tärkeää tulla väliin nopeasti ja auttaa niin työntekijää kuin esimiestä. Pitkällä tähtäimellä on hyvin tärkeää, ettei asioita päästetä vaikeaksi ennen kuin niihin puututaan.”

Esimiehiltä vaaditaan työssä kuin työssä paljon. Kukaan ei kuitenkaan ole jokaisessa asiassa mestariosaaja. Mantilan mukaan se ei ole edes tarkoituksenmukaista. Silloin täytyy voida ja osata pyytää apua.

”Meillä koulutetaan vahvasti esimiehiä myös siihen, ettei kaikessa tarvitse jäädä yksin johtamaan alaisia vaan täytyy muistaa kysyä apua tietyissä asioissa. Taakkaa ei tarvitse kantaa yksin.”